Cession d’entreprise : comment trouver le bon acheteur ?

Lorsqu’un dirigeant envisage de céder son entreprise, une question arrive rapidement : comment trouver le bon acheteur ?

La réponse pourrait sembler évidente. Le meilleur candidat serait celui qui propose le prix le plus élevé.

En réalité, le prix n’est pas le seul critère de décision en matière de cession d’entreprise.

Une offre attractive n’a que peu d’intérêt si son financement est incertain. De même, un acquéreur peut disposer des fonds nécessaires, mais ne pas avoir de véritable projet pour l’entreprise. Enfin, certains candidats peuvent multiplier les conditions et les demandes de garanties au point de fragiliser la transaction.

Le bon acquéreur est donc celui qui réunit plusieurs qualités : compréhension du business, logique stratégique, capacité financière, capacité de décision et crédibilité.

Et cet acquéreur ne se présente pas toujours spontanément.

Le meilleur acheteur n’est pas nécessairement celui qui offre le prix le plus élevé

Le prix reste évidemment un élément majeur dans une cession. Cependant, il ne peut pas être analysé indépendamment des autres conditions proposées.

Une enquête M&A de KPMG illustre bien cette réalité. Parmi les critères cités pour sélectionner un acquéreur figuraient notamment la rapidité et la certitude de réaliser l’opération, le prix proposé, la présence d’un acheteur stratégique, la sécurisation du financement et la compatibilité avec le management et les salariés.

PwC recommande également aux dirigeants préparant leur sortie d’évaluer la capacité financière du candidat, sa réputation et sa capacité concrète à mener la transaction jusqu’à son terme.

Autrement dit, il faut regarder le prix, mais aussi la probabilité que ce prix soit effectivement payé dans les conditions convenues.

C’est pourquoi la qualification des candidats est une étape essentielle lorsque l’on cherche à trouver un acheteur pour son entreprise.

Un bon acquéreur comprend ce qu’il achète

Un candidat sérieux ne s’intéresse pas uniquement au chiffre d’affaires ou à l’EBITDA.

Il cherche à comprendre l’entreprise.

Quels sont ses clients ? Comment fonctionne son marché ? Quelles sont ses contraintes ? Où se trouvent ses compétences-clés ? Quels sont ses avantages concurrentiels ? Quels investissements seront nécessaires ? Et surtout, quels sont ses leviers de développement ?

Cette compréhension est importante pour deux raisons.

D’abord, elle permet à l’acquéreur de construire une offre cohérente avec la réalité du business.

Ensuite, elle montre au cédant que le candidat possède une vision qui dépasse la seule transaction financière.

Cette logique rejoint les principes de la Due Diligence. KPMG souligne notamment que celle-ci doit permettre d’identifier les risques et les moteurs de valeur, mais également d’apprécier l’adéquation stratégique et les synergies potentielles d’une opération.

Il doit avoir une véritable logique d’acquisition

Pourquoi ce candidat souhaite-t-il précisément acheter cette entreprise ?

Cette question est fondamentale.

Certains acquéreurs cherchent à réaliser une opération de croissance externe. D’autres veulent pénétrer une nouvelle zone géographique, accéder à un savoir-faire, diversifier leur activité ou consolider leur position sur un marché.

Un groupe industriel peut, par exemple, valoriser fortement une PME parce qu’elle possède une technologie complémentaire à la sienne.

Un concurrent peut être intéressé par son portefeuille de clients ou son implantation géographique.

Un investisseur cherchera davantage la qualité des résultats, le potentiel de croissance, la solidité du management ou encore les possibilités de développement futur.

KPMG relève d’ailleurs que les acquéreurs industriels et les investisseurs financiers ne poursuivent pas nécessairement les mêmes objectifs. Les premiers sont généralement davantage guidés par l’adéquation stratégique, tandis que les investisseurs financiers accordent notamment de l’importance à la qualité des résultats, au management, à la génération de cash et au potentiel de développement.

Comprendre cette logique permet donc au vendeur d’identifier pour quels candidats son entreprise pourrait avoir une valeur particulière.

Une offre n’a de valeur que si elle peut être financée

Un candidat peut être enthousiaste. Il peut parfaitement comprendre l’entreprise. Il peut même proposer un excellent prix.

Encore faut-il qu’il puisse financer l’opération.

L’analyse doit donc porter sur les moyens dont dispose réellement l’acquéreur : apport en fonds propres, capacité d’endettement, soutien bancaire, investisseurs ou autres sources de financement.

Ce point ne doit pas être traité comme une simple formalité en fin de processus.

Dans l’enquête KPMG consacrée aux opérations M&A, l’incapacité de l’acquéreur à sécuriser son financement figurait parmi les principaux obstacles anticipés à la réalisation d’une cession.

La solidité financière du candidat participe donc directement à la certitude d’exécution de la transaction.

Une offre légèrement inférieure, mais correctement financée et portée par un acquéreur préparé, peut ainsi présenter un profil très différent d’une proposition supérieure entourée de nombreuses incertitudes.

Un bon candidat doit aussi savoir avancer

La capacité financière ne suffit pas.

Une cession implique de nombreuses décisions. L’acquéreur doit analyser les informations disponibles, poser des questions, réaliser sa Due Diligence et progressivement confirmer sa position.

Un candidat crédible sait donc avancer dans le processus.

Cela ne signifie évidemment pas qu’il doit prendre des décisions précipitées. Une acquisition représente un engagement important et nécessite une analyse approfondie.

En revanche, un processus qui s’éternise sans raison claire, des demandes répétitives ou une multiplication progressive des conditions peuvent révéler un manque de préparation, une conviction insuffisante ou des difficultés à prendre position.

Le vendeur doit donc évaluer non seulement ce que le candidat propose, mais aussi sa capacité à transformer son intérêt en transaction concrète.

La dimension humaine reste essentielle

Il existe enfin un critère plus difficile à mesurer dans un tableur : la confiance.

Pour de nombreux entrepreneurs, céder leur société ne revient pas simplement à vendre un actif financier.

Ils transmettent une équipe, des relations commerciales, une réputation, une histoire et parfois plusieurs décennies de travail.

La question de ce que deviendra l’entreprise après la cession peut donc compter dans le choix du repreneur.

Cette dimension humaine possède également une réalité opérationnelle. EY souligne, dans ses travaux sur les transactions, l’importance de prendre en compte les aspects humains et culturels, notamment la structure organisationnelle, la qualité du leadership, la culture et les modes de fonctionnement.

Ainsi, selon les priorités du cédant, la compatibilité du repreneur avec l’entreprise, son management et ses équipes peut entrer dans l’équation.

Le bon repreneur doit pouvoir développer l’entreprise

La transmission ne concerne pas uniquement le passé de l’entreprise.

Elle concerne également son avenir.

Un acquéreur pertinent peut apporter de nouvelles compétences, des moyens financiers, un réseau commercial, des technologies ou un accès à de nouveaux marchés.

Cette capacité de développement peut d’ailleurs expliquer pourquoi certains candidats attribuent davantage de valeur à une entreprise que d’autres.

Prenons une PME disposant d’un excellent produit, mais commercialisée uniquement en Belgique. Un groupe déjà présent dans plusieurs pays pourrait identifier rapidement un potentiel d’expansion internationale.

Un concurrent pourrait, quant à lui, identifier des synergies commerciales ou opérationnelles.

Un investisseur pourrait voir une possibilité d’accélérer la croissance grâce à des moyens supplémentaires.

Il n’existe donc pas nécessairement un profil universel de bon acheteur.

Il existe surtout des acquéreurs dont le projet correspond plus ou moins bien aux caractéristiques et au potentiel de l’entreprise cédée.

Comment trouver un acheteur pour son entreprise ?

C’est ici que le travail de recherche prend toute son importance.

Attendre qu’un acquéreur se manifeste spontanément limite nécessairement le nombre de possibilités.

Une démarche structurée consiste d’abord à définir le profil des acquéreurs susceptibles d’avoir un intérêt stratégique ou financier pour l’entreprise.

Il peut s’agir d’un concurrent, d’un acteur complémentaire, d’un groupe souhaitant pénétrer un nouveau marché, d’un investisseur ou encore d’un cadre expérimenté souhaitant devenir entrepreneur.

Parfois, les candidats les plus intéressants sont beaucoup moins évidents.

Une entreprise située dans une autre région ou active dans un secteur adjacent peut, par exemple, identifier des synergies que le cédant n’avait jamais envisagées.

KPMG décrit d’ailleurs la préparation d’une liste d’acheteurs potentiels, la prise de contact avec des candidats sélectionnés, la gestion des offres et la sélection progressive des soumissionnaires comme différentes étapes d’un processus de vente structuré.

La recherche d’un acquéreur repose donc sur une combinaison de compréhension stratégique, connaissance du marché, prospection ciblée et réseau.

Trouver un acheteur est une chose. Trouver le bon en est une autre.

Le succès d’une cession ne se mesure pas uniquement au nombre de candidats intéressés.

Il dépend surtout de leur qualité.

Le prix proposé compte évidemment. Mais il doit être mis en perspective avec le financement, les conditions de l’offre, le projet de l’acquéreur, sa capacité à réaliser la transaction et, lorsque cela compte pour le vendeur, la manière dont il envisage l’avenir de l’entreprise.

C’est également pour cette raison qu’il est utile de ne pas limiter trop rapidement la recherche à un seul candidat évident.

Une démarche structurée permet de confronter plusieurs profils, de comprendre leurs motivations respectives et d’identifier ceux pour lesquels l’entreprise présente le plus grand intérêt.

Car l’objectif n’est pas simplement de trouver un acheteur pour son entreprise.

Il est de trouver un candidat capable de reprendre l’entreprise dans des conditions acceptables pour le vendeur et suffisamment solides pour permettre à l’opération d’aboutir.

Vous envisagez de céder votre entreprise ?

Chez B2 Transmission, nous accompagnons les dirigeants dans la préparation et la réalisation de leur projet de cession.

Nous travaillons notamment à l’identification du profil d’acquéreur pertinent, à la recherche et à l’approche de candidats potentiels, à leur qualification ainsi qu’à l’accompagnement du processus de transmission.

L’objectif : ne pas simplement attendre qu’un acheteur se présente, mais rechercher activement les candidats pour lesquels votre entreprise peut représenter une véritable opportunité stratégique ou entrepreneuriale.

Vous envisagez de céder votre entreprise et souhaitez identifier des repreneurs potentiels ? Contactez B2 Transmission pour échanger confidentiellement sur votre projet de cession et sur la stratégie de recherche d’acquéreurs à mettre en place.